Долго, нудно, бессмысленно.
7 сигналов о том, что управление целями в вашей компании вышло из-под контроля

Без целеполагания нет роста. Только при наличии конкретных планов работодатели могут проверить, в том ли направлении двигаются сотрудники, хорошо ли они выполняют свои задачи и справедливо ли получают премии. Но если поначалу все договорённости удаётся закрепить в гугл-документах, самодельных таблицах или даже устно, то по мере увеличения штата бизнес-процессы усложняются, а планирование по старинке перестаёт работать и даже начинает мешать.

Руководитель модуля TalentTech.Цели Ксения Потёмкина перечислила 7 индикаторов, которые свидетельствуют о том, что целеполагание сломалось. Все эти ситуации представляют реальную угрозу для бизнеса: они мешают достигать запланированных результатов, не дают сориентироваться в происходящем и сбивают настрой сотрудников, а некоторые из них могут даже уволиться. Проверьте, не угрожает ли это и вашей компании.

Это особенно знакомо крупным компаниям с множеством отделов и сложной структурой, где сотрудники могут по две недели согласовывать и ставить цели на месяц. После таких танцев с бубнами намеченный план может потерять актуальность, а вместе с ним падает и мотивация людей. Из-за бесконечных согласований и переговоров ни о какой проактивной и продуктивной работе не может быть и речи.

Например, в организации есть отдел продаж на B2B и B2C аудиторию. Цель одна — заработать миллиард рублей за год. Отделы настолько большие, что имеют несколько руководителей, у которых есть другие команды и ещё вышестоящее руководство. Чтобы без косяков согласовать все цели и грамотно их каскадировать, нужно пройти все круги ада через созвоны, конференции и тонну писем, где в копию не нужно включать разве что офис-менеджера.

В системе TalentTech.Цели согласования проходят в пару кликов

Порой цели компании и то, что делают люди на самом деле, сильно отличается. Например, если в конце года оказывается, что генеральный директор хотел заработать 100 миллионов рублей, а сотрудники… занимались тотальным ребрендингом.

В таких компаниях основная причина подобных неувязок — проблемы с прозрачностью. Кто-то с кем-то о чём-то договорился, но дальше это никуда не ушло. Как следствие — неумелое каскадирование. То есть, сотрудники не «дробили» общие цели до конкретных мероприятий и задач, которые помогли бы достичь сверхцель.

Должно быть визуальное представление достижения целей, когда каждый видит, кто чем занят, у кого какая нагрузка и промежуточные результаты. С таким подходом в компании с большей вероятностью закроют правильную главную цель.

Система TalentTech.Цели наглядно показывает, как задачи одних сотрудников связаны с задачами других подразделений и как все они вместе работают на благо бизнеса

В McKinsey уже давно выяснили, что 91% успешных брендов обязательно связывают личные цели сотрудников с приоритетами бизнеса. Успешные — значит с высокой производительностью и эффективной системой управления. Команды таких организаций максимально проактивные и продуктивные, потому что люди ощущают прямую связь своих целей с глобальными достижениями компании. Это зажигает людей, даёт дополнительную мотивацию работать ещё лучше. Так вы получаете максимально эффективного и счастливого сотрудника.

Например, в сети частных клиник одна из целей — разработка новых методов реабилитации для пожилых с альцгеймером. Тем сотрудникам, кто столкнулся с этим в своей семье, или сопереживает бабушкам и дедушкам в принципе, скорее всего очень откликнется такая цель. И при выполнении глобальной цели, завязанной на прибыли компании, они будут с большим рвением выполнять задачи, потому что «моя компания может и хочет зарабатывать как можно больше денег, но помимо этого вон какие добрые дела делает».

Или у компании может быть не такая благотворительная цель, как выше. Допустим, руководство планирует запуск нового направления, аудит существующих процессов или выход на международный рынок. Каких-то сотрудников это очень вдохновляет: «‎Я всегда хотела такой кейс в портфолио"‎ или «Мне интересно попрактиковать английский, поэтому буду проявлять инициативу в помощи с переговорами с зарубежными коллегами». И опять-таки — такое возможно благодаря принципу прозрачности, реализованному в системе, и возможности в рамках этой системы проявить инициативу «снизу».

Для пущей мотивации персонала необходимо предоставлять отчёт по таким целям — в системе у корпоративных целей тоже есть результат и все по ним видят прогресс.

В компании неуправляемый хаос в этапах работы. Например, ваш главный менеджер по продажам сказал подчинённым, что нужно до конца следующего года увеличить базу на 30 000 клиентов. При этом он не разбил сверхцель на мелкие задачи, и в голове у его менеджеров это прозвучало как призыв делать то же, что и раньше, но с большим усердием. Он спокойно «ушёл» заниматься другими рабочими делами, думая, что сотрудники всё это время идут к цели. А позже даже не пробежался по плану раз в квартал, чтобы убедиться, в нужном ли направлении двигается команда. В итоге цель не выполнена и наполовину, нагрузка по команде в течение года распределилась неравномерно, выяснилось, что не хватало ресурсов в виде новых кадров.

Важно разбивать цели на квартал, месяц, спринты по две недели, а также обязательно отслеживать прогресс, анализировать результаты на всех этапах. Ведь чем короче дистанция, на которой получили аналитику, тем эффективнее получится среагировать на проблему. Если откладывать оценку, то есть риск через несколько месяцев узнать о долгом отсутствии прогресса по конкретной задаче. Разобраться в причинах и устранить барьеры на этой стадии уже сложнее, чем в начале.

В системе TalentTech.Цели сотрудники и руководители могут мгновенно формировать и согласовывать промежуточные и итоговые отчёты

В компании всё завязано на личных отношениях: кто лучше общается с руководителями, того и премия. Это усугубляется ещё и отсутствием метрик эффективности, с которыми согласен сотрудник. Результаты оцениваются в относительных единицах, нет чётких дедлайнов и критериев по выполнению или невыполнению цели.

Вот так бессмысленно: развивай продукт и привлекай новых клиентов.

Вот так правильно: привлеки 10 клиентов со средним чеком миллион рублей за второй квартал.

Комментировать цели в такой организации тоже не принято. Это чревато тем, что не понимая, как достичь цели, сотрудник будет учиться весь квартал и делать как умеет, а руководитель, не зная об этом, посчитает результат неудовлетворительным.

Был реальный кейс, когда четыре департамента внезапно выяснили, что работали на одну и ту же цель. Цели обозначали на общих собраниях и не назначали исполнителя. Сотрудники дружно решили проявить инициативу и сделать эту задачу, но не было общей структуры целеполагания, которая бы зафиксировала цели и позволила бы всем понять, кто над чем работает.

В случае противоречивых целей достижения одного отдела обрушивают цели другого. К примеру, у отдела качества стоит задача радикально снизить объемы некачественной продукции, а у sales-менеджера — поднять уровень продаж. При этом сотрудники на производстве не могут изготавливать больше товара. В итоге отдел качества останавливает работу завода из-за малейшего отклонения от требований по качеству → продукции становится меньше → её не хватает для продаж.

Важно согласовывать цели и вертикально, и горизонтально. В первом случае все звенья и уровни управленческой структуры подчиняются вышестоящему руководству. Во втором — отношения выстраиваются между равноправными отделами, где сокращается количество решений от топ-менеджеров.

Реальные клиенты приходят к нам в тот момент, когда экселевская таблица перестает грузиться из-за огромного количества данных, а объём гугл-документов стремится к бесконечности. Такая рутина начинает раздражать и негативно сказывается на результатах.

Несмотря на это, многие компании всё ещё ведут целеполагание в гугл-документах. Каждый год создают новую таблицу, в которой каждому отделу отводится по четыре листа — по одному на квартал. Это не самое удобное решение. Там не всегда видны цели отдельных сотрудников. Не говоря уже о взаимосвязи целей разных отделов и их преемственности во времени. Непонятно, что происходит на промежуточных стадиях и кто над чем работает прямо сейчас. К тому же согласование целей при таком подходе зачастую проходит устно или в рабочей почте, где информация просто теряется.

Если хотя бы в одном из пунктов вы узнали себя, то пора задуматься об автоматизации целеполагания.

Например, нашу систему TalentTech.Цели можно адаптировать под любую методологию: будь то KPI, OKR или даже их микс. Инструмент позволяет видеть все цели в одном окне, своевременно отслеживать прогресс по задачам и мгновенно отправлять отчёты руководителям.

Вы сможете обеспечить в компании максимальную прозрачность всех бизнес-процессов, повысите уровень вовлечённости персонала, сможете объективно премировать сотрудников, будете быстрее планировать и согласовывать цели и за счёт этого сэкономите серьёзные суммы. У некоторых компаний это десятки миллионов рублей в год.

Чтобы узнать, как TalentTech.Цели могут пригодиться вашему бизнесу, оставьте заявку на консультацию. Мы покажем систему в действии и расскажем, как она помогает экономить время сотрудников и деньги компании.

Понравилась статья?

Поделитесь ссылкой с коллегами: